技术和营销人员达成目标、范围、思想三共识

　　界面管理的实质，就是对界面双方进行联结，使重要的界面关系纳入管理状态以实现控制、协调和沟通，提高企业绩效。

　　随着企业的不断发展，每家企业都会面临着各部门之间的界面不明确，加上身处快节奏的时代，工作中我们经常会遇到人员不够优质、时间不够充裕、工具不够实用、项目不够优质等一系列问题和矛盾。

　　那么今天就技术与营销的界面如何明确并达成共识展开调研分析。

　　就拿钧测近期营销和技术之间存在的矛盾而言，随着项目数量的增加以及项目难度的增大，会出现大大小小的问题和矛盾，大部分原因在于信息沟通的障碍，这种信息沟通不畅通的障碍也是界面管理的不当，其好坏还涉及到企业的层级结构和企业文化氛围等。

　　只有明确并改善这种信息沟通的障碍才能从质的角度明显改善技术和营销之间的界面管理。这就要求技术和营销一定要达成三个共识：目标共识、范围共识、思想共识。

　　这边拿两类项目举例剖析：常规项目和急难险重大项目。

　　常规项目的实施中，技术和营销之间的相处和分工都非常明确和共识，营销人员负责简单交底，技术部门的项目负责人了解项目基本情况后基本主动全权负责整个项目的主导，包括进场前的准备，涉及到进场的手续办理、委托方的全程对接、项目行程规划安排以及成本的策划考虑都是一气呵成的。

　　有些不错的营销人员还会主动多走一步主动与委托方形成友好粘性关系给技术人员争取更大的权益和方便，一切都是那么的简单顺利，大家都在主动往前促成项目的顺利完成。因为常规项目涉及的技术难点和财务痛点并不会成为项目实施的障碍，而且技术人员和营销人员的目标、范围、思想都达成了共识。

　　急难险重大项目实施中，技术和营销之间的却会频发障碍和矛盾。从这些项目中我们不难发现原因和共性众多，比如这些项目紧急且难度大、不优质、成本代价高、技术要求高、实施环境差且危险性大、进场手续繁重复杂、沟通成本大等，一系列的因素让技术人员的面对这样的项目压力和责任感都倍增，生怕搞不定或者搞砸了带来不好的影响被责怪而畏惧承接此类项目，大多数这些项目是被指定对接而非主动往前对接才导致一些列的问题。

　　面对项目一系列琐事的办理谁都不愿多往前一步把所有事情都统筹到位，也怕统筹不到位，才出现一系列的甩锅矛盾，因为好像一旦你沾边了接手了就全变成是你一个人的事了，其他人就不管了。

　　从这里可以看出面对这些急难险重的项目，技术和营销就因为没有形成三共识：目标、范围、思想的共识，都存在甩锅和不沾边的行为，才会造成项目的实施困难。

　　就急难险重大项目如何实现营销与技术的界面管理很明确又高效，提出以下观点：

　　1、技术和营销目标、范围、思想一定要达成共识，避免出现沟通交流矛盾，全力为项目的有效完成而战，而不是内战。

　　2、技术和营销学会打配合成为项目进展的有效手段。首先技术人员利用自身的多方经验提前介入占据主动权和项目分析权，可在项目签订前就可以介入帮助营销人员分析拿下项目。

　　其次承接项目后技术负责总的策划和实施，起主导作用，要多主动往前一步去规划好整个进程而不是畏首畏尾的躲在后面一声不吭；

　　营销人员负责全力配合满足技术的需求和帮助，而不是简单的建群交底后甩锅当传话筒完事了，这种项目更是要积极利用营销沟通能力强这一优势主动站在技术角度上与委托方周旋交涉多争取时间和利益上花功夫，而不是简单地把业主给到的压力传递到技术身上，这样会造成问题和矛盾的激化。一个难项目的顺利实施离不开技术和营销的兼容并包共同打配合。

　　3、术业有专攻，营销对接营销，技术提前介入对接技术，有效分工和沟通，加上双方及时信息共享反馈、互帮互助是推动项目进展的重点，互相推诿退缩是项目进展不顺的导火索。

　　4、急难险重项目一般成本巨大，不能因为财务的支出问题引发项目的进展不顺的矛盾。建议在项目成本可控范围内，全权由承接部门的项目负责人垫付办理相关餐旅费事宜。

　　在项目成本完全超出成本可控范围时进场前需由项目承接的技术部门和项目获取的营销部门共同资助一定量资金用于前期进场的经济消耗，共同承担成本的做法可以更有质的让大家都意识到项目成本的重要性，如何开源节流的承接并实施低成本的项目是双方共同考虑的问题，毕竟任何人只有在面对巨款的支出时候才会意识到成本的重要性。

　　5、急难险重项目的进场手续办理涉及多方面内容，尤为重要也极为复杂，所以需要大家都往前多走一步多帮扶一下，建议手续办理以技术部门为主导统筹安排，技术人员准备技术资料，营销人员准备其余资料，分工明确效率高，最后由技术部门统一汇总研判。

　　技术和营销并不是敌人，我们只有一个共同的敌人：项目中遇到的问题，消灭它才是我们共同的目的，携手共战才是对项目的最好态度。